WM in Unternehmensberatungen

Wissensmanagement in Unternehmensberatungen

Unternehmensberatungen leben von Know-how, also Wissen. Dieses Wissen wird größtenteils aus Projekten mit Kunden gewonnen. Es wird in Konzepte umgesetzt und weiter an Kunden verkauft, welche dann aus dem Wissen und der Erfahrung vieler Projekte Beratung schöpfen können. Aus diesem Grund ist es für Unternehmensberatungen unerläßlich, das Wissen aus Projekten mit Kunden zu managen. Also aktives Wissensmanagement zu betreiben. Auch deshalb ist es nicht verwunderlich, daß Unternehmensberatungen mit die ersten waren, welche sich mit dem Thema Wissensmanagement auseinandersetzten.

Wissensmanagement wird zunehmend auch zum Verkaufsargument. So können Kunden von Unternehmensberatungen die vorhandene Wissensbasis nutzen. Das so aufgebaute Vertrauensverhältnis bindet die Kunden stark an die Beratung. Darüber hinaus wird neues Wissen durch den Kunden erzeugt.

In diesem Kapitel werden die für das Wissensmanagement relevante Aufgaben von Unternehmensberatungen dargestellt. Es wird erläutert, warum Beratungen die bereits dargestellten notwendigen Voraussetzungen für den Einsatz von Wissensmanagement erfüllen, und welche Aspekte des Wissensmanagements sie bereits im Beratungsprozeß beachten sollten. Im Anschluß daran werden anhand von Beispielen die Wissensmanagementkonzepte von ausgewählten Unternehmensberatungen dargestellt.

Unternehmensberatung

Der Wandel der Gesellschaft von der Feudal- zur Wissensgesellschaft rückt Wissen als Produktionsfaktor zunehmend in den Mittelpunkt der Wertschöpfung. Traditionelle Produktionsunternehmen werden durch den zunehmenden Wettbewerb gezwungen, effektiv zu arbeiten und neue Dienstleistungen rund um ihre Produkte anzubieten.Die gewachsenen Strukturen dieser Unternehmen geben oftmals die nötige Innovationskraft und das Wissen nicht preis, um die Veränderungen aus eigener Kraft durchzuführen. Unternehmensberatungen werden engagiert, wenn sich externe Umweltfaktoren wie konjunkturelle Veränderungen, Verschiebungen in der Nachfrage, im Wettbewerb oder durch technologischen Wandel ergeben.

Unternehmensberatungen haben das Ziel ihre Klienten effizient und effektiv zu beraten. Dazu wenden sie Wissen in unterschiedlichen an und vermitteln dies . Nur diejenigen Unternehmensberatungen, die mit ihren Dienstleistungen den Kunden einen höheren Nutzen als ihre Wettbewerber bieten können, besitzen einen Wettbewerbsvorteil. Dieser ist entscheidend für den langfristigen Erfolg am Markt. Da sie stark wissensorientiert sind und in einer wissensintensiven Branche arbeiten, ist Wissensmanagement für sie ein kritischer Erfolgsfaktor und damit ein Kern der Unternehmensstrategie.

Aufgaben und Ziele von Unternehmensberatungen

Die Beratungsaufgabe von Unternehmensberatungen beinhaltet die umfassende Behandlung von komplexen betriebswirtschaftlichen Problemstellungen. Es werden bereichsübergreifende Aufgabenstellungen betrachtet, die für die beratene Organisation -oder zumindest von Teilen derselben- von entscheidender Bedeutung sind. Dabei arbeiten die Unternehmensberatung und die zu beratende Organisation in einem gemeinsamen interaktiven Prozeß, um Lösungskonzepte zu erarbeiten und diese ggf. zu implementieren.

Organisationen nehmen Beratungsleistung in Anspruch, wenn sie mit ihrem eigenen Wissen am Ende sind, oder eine Veränderung erreichen wollen. Die zeitlich befristete "Intelligenz-Verstärkung" durch Unternehmensberatungen bilden in Zeiten des immer schneller werdenden Wandels einen wichtigen Beitrag zur Überlebenssicherung. Dies gilt vor allem für mittelständische Unternehmen.

Beratung bedeutet zum Einen die Identifizierung und Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemen, zum Anderen auch immer mehr die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen und die Implementierungs- und Realisationsunterstützung. "Grundsätzliches Ziel der Unternehmensberatung ist es dabei, Lernprozesse zu initiieren und einen Wandel im Klientensystem einzuleiten."

Beratungsunternehmen entwickeln sich immer mehr von Spezialisten zu kompletten Problemlösern und folgen damit den Anforderungen ihrer Kunden. In der heutigen Zeit kann eine seriöse Strategieberatung ohne die Betrachtung der Informationstechnik nicht mehr erfolgen. Wenn dieser Aspekt jedoch schon bei der Beratung beachtet wird, kann die Unternehmensberatung, welche die "Strategie" entwickelt hat, auch deren Realisierung übernehmen. Dieser Strukturwandel in der Beratungsbranche hat zur Folge, daß sehr große Zuwächse in den Personalzahlen der Beratungen notwendig werden, weil Implementierungsprojekte einen deutlich höheren Personalaufwand bedeuten, als reine Strategieprojekte. Das bedeutet, daß Unternehmensberatungen, welche einem starken Wachstum von z.T. bis zu 50% unterliegen das Problem haben, die Konsistenz in der Wissensverteilung innerhalb der Organisation aufrecht zu halten.

Auch die Arbeit in Projekten macht den Einsatz von Wissensmanagement in Unternehmensberatungen notwendig. Projekte sind Organisationen auf Zeit, das heißt, nach deren Beendigung werden die Projektmitarbeiter verschiedenen weiteren Projekten eingesetzt, was zur Folge hat, daß jeweils Prozeßwissen von den Mitarbeitern mitgenommen wird. Dadurch ist es schwierig auf Erfahrungen aus Projekten zurückzugreifen, welche schon länger abgeschlossen sind.

Voraussetzungen für Wissensmanagement in Beratungen

Kulturelle Voraussetzungen

Einer der wichtigsten Faktoren zur Schaffung einer Wissenskultur ist, nach Ansicht von Davenport und Prusak, die Auswahl von lernwilligen Mitarbeitern. Gerade Unternehmensberatungen sind bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter darauf bedacht, nur die besten Kandidaten von Hochschule und Praxis zu rekrutieren. Da Unternehmensberatungen bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter darauf achten, daß Bewerber unterschiedlicher Disziplinen eingestellt werden, sind die Anforderungen der Vielfalt bei der Teambildung wie oben angeführt erfüllt.

Als Außenstehende können Unternehmensberater die Kommunikationsstrukturen der Klienten leichter nutzen, dabei ggf. Hierarchien überspringen, die benötigten Informationen außerhalb der intern vorgeschriebenen Wege sammeln und so ungefiltert aufarbeiten. Darüber hinaus ist durch den Einblick in verschiedene Organisationen eine große Erfahrung und ein breites Wissen vorhanden, was die Beratung in die Lage versetzte, bekannte Probleme einfacher zu lösen.

Organisatorische Voraussetzungen:

Viele Unternehmensberatungen sind in autonomen Teilbereichen organisiert, welche als Ergebniseinheiten ihren Beitrag zum Gesamtergebnis des Unternehmens leisten (Profit Center). Dadurch treten sie in Konkurrenz zueinander. Parallel dazu entsteht die Gefahr, das Synergieeffekte innerhalb der Organisation nicht genutzt werden, da Wissen und Informationen nicht ausgetauscht werden. Um dies zu vermeiden müssen Anreize geschaffen werden, das Wissen der Organisation zur Verfügung zu stellen. Andersen Consulting beispielsweise bewertet seine Berater unter anderem nach den Informationen, welche diese in die Wissensbasis des Unternehmens eingestellt haben.

Immer mehr Unternehmensberatungen gehen dazu über, wissensorientierte Organisationsstrukturen aufzubauen. So ist eine Orientierung nach Branchen üblich, um entsprechendes Wissen in den einzelnen Branchen aufzubauen. Darüber hinaus werden in vielen Beratungen fachliche Kompetenzzentren aufgebaut, welche branchenübergreifend arbeiten. Zum einen werden eigene Abteilungen gegründet, welche sich mit den entsprechenden Themengebieten befassen, zum anderen werden Knowledge-Pools oder Task-Forces eingerichtet, welche sich aus Mitgliedern der einzelnen Branchen rekrutieren und die sich in regelmäßigen Abständen treffen und ihr Wissen austauschen und veröffentlichen.

Dies führt zur Entwicklung von Matrixstrukturen in der Organisation von Unternehmensberatungen (siehe Abbildung 6: Matrixstrukturen von Unternehmensberatungen).

Abbildung 6: Matrixstrukturen von Unternehmensberatungen

Flache Hierarchiestufen in der Organisationsstruktur von Unternehmensberatungen begünstigen den erfolgreichen Einsatz von WM.

Informationstechnische Voraussetzungen:

"Große Consultingfirmen waren aufgrund der speziellen und einzigartigen Groupwareausrichtung von Lotus Notes die ersten Anwender, die diese Plattform in breitem Maße nutzten. Mittlerweile behauptet praktisch jede größere Unternehmensberatung, Lotus Notes als Informationsmedium erfolgreich einzusetzen."

Stewart gibt als einen Grund für Wissensdatenbanken in Unternehmensberatungen an, daß sie nur deshalb eingeführt wurden, um Anforderungen von weltweit tätigen Kunden gerecht zu werden. Diese erwarten auch in den entlegensten Gebieten der Erde auf Fachwissen zugreifen zu können. Ein weiterer Grund liegt in dem starken Wachstum. Umsatzzuwächse von 30% p.a. zwingen die Beratungshäuser sehr stark zu wachsen. So wird etwa bei Price Waterhouse eine Verdopplung der Mitarbeiter in einem Zeitraum von fünf Jahren geplant. Dem gegenüber steht eine Fluktuationsrate von zehn Prozent, durch die Wissen sehr stark abwandert. Neue Kollegen können um so schneller ihren Beitrag leisten, je schneller sie lernen (können). Aus diesem Grund ist es sehr wichtig für Unternehmensberatungen das Wissen zu erfassen.

Wissensmanagement im Beratungsprozeß

Für die Gliederung des Beratungsprozesses sind bereits zahlreiche unterschiedliche Phasenschemata entwickelt worden. Der eigentliche Beratungsprozeß beginnt, wenn zwischen Klient und Beratungsunternehmen der Entschluß zu einem gemeinsamen Beratungsprojekt gefallen ist. Allgemein läßt sich der Beratungsprozeß für den Kontext des Wissensmanagement auf vier wesentliche Bausteine reduzieren (siehe Abbildung 7: Grobes Vorgehensmodell des Beratungsproze). An dieser Stelle wird besonders auf die Phase der Ist-Analyse verwiesen. Der Beratungsprozeß i.e.S. beginnt zweckmäßigerweise mit dieser Phase, unabhängig von dem Kontext und den Zielen der jeweiligen Beratung. Sie ist entscheidend dafür, ob das Beratungsprojekt zum gewünschten Erfolg führt, oder nicht.

Abbildung 7: Grobes Vorgehensmodell des Beratungsprozesses

Um den komplexen Projektablauf zu koordinieren, werden Vorgehensmodelle angewendet. Diese sind je nach Betrachtungsobjekt des Projektes unterschiedlich. Sie stellen Modelle dar, welche als Vorbild für die Erstellung eines auf ein individuelles Projekt bezogenen Ablaufes dienen.

Grundsätzlich muß jede Unternehmensberatung als ersten Schritt eine Analyse der zu beratenden Organisation durchführen. Das heißt, eine Ist-Analyse abschließen. Dabei spielt es keine Rolle, um welche Art von Beratung es sich handelt. Die Analyse selbst erfolgt abhängig vom jeweiligen Kontext. Es werden zeitlich relevante Faktoren, sowie zeitlich unrelevante Faktoren, berücksichtigt. Zeitlich relevante Aspekte sind Prozesse, Organisationsstrukturen und Kommunikationsstrukturen. Zeitlich (kurzfristig) unrelevante Aspekte sind Ressourcen. Dazu zählen Menschen und deren Fähigkeiten, sowie die Informationstechnik.

Die Ist-Erfassung und Prozeßmodellierung im Rahmen eines BPR-Projektes kann als Übertragung von implizitem in explizites Wissen angesehen werden.

Bei der Analyse der Organisationen kann nach dem ARIS-Konzept vorgegangen werden. Mit diesem Konzept werden alle relevanten Aspekte einer Organisation betrachtet: Die Funktionssicht, Organisationssicht, Datensicht, Prozeßsicht und Leistungssicht. Werden diese Aspekte unter dem Gesichtspunkt des Wissensmanagements betrachtet, ergeben sich u.a. die in Tabelle 3 dargestellten Fragestellungen. Diese Fragestellungen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sie sollen lediglich verdeutlichen, wie wichtig die Betrachtung des Wissensmanagement bereits im Beratungsprozeß ist.

Funktionssicht	Welche Funktionen erzeugen Wissen, welche tragen zur Wertschöpfung bei.
Organisationssicht	Wo sind die Wissensträger, wer besitzt welche Fähigkeiten, wie ist es über Netze verbunden, welche Kommunikationsstrukturen existieren.
Prozeßsicht	Definition von Wissensprozessen und wissensrelevanten Prozessen.
Datensicht	Datenbanken, Wissensbanken, explizite Wissensspeicher.

Tabelle 3: ARIS-Sichten unter dem Aspekt von Wissensmanagement

Wird bei der Ist-Analyse bereits der Aspekt des Wissensmanagement mitbetrachtet, ergeben sich andere und neue Anforderungen an die daran folgenden Phasen des Beratungsprozesses. So kann dadurch beispielsweise vermieden werden, daß "Schlüsselmitarbeiter", durch welche der Wissensaustausch in Organisationen erfolgt, entlassen werden weil sie angeblich zu der Wertschöpfung des Unternehmens nichts beitragen und damit eine Lücke in der Informationsversorgung des Unternehmens entsteht.

Das Endprodukt eines Consulting-Prozesses stellt in der Regel eine immaterielle, gedanklich-geistige Dienstleistung dar, welche von Mitarbeitern generiert wird.

Werden die Aspekte der Beratung konsequent unter dem Gesichtspunkt des Wissensmanagements durchgeführt, resultiert daraus die Notwendigkeit das Wissensmanagement sowohl intern als auch extern mit Kunden zu betreiben. Diese Folge wird gegenwärtig von den wenigsten Unternehmensberatungen wahrgenommen. Ein schönes Beispiel liefert Arthur Andersen. Es wird im folgenden Abschnitt dargestellt.

In dieser Arbeit werden die Konzepte verschiedener großer Unternehmensberatungen verglichen. Welche Art von Beratungsleistungen (Beispielsweise Wirtschaftsprüfung, Marketingberatung, Technische Beratung, etc.) angeboten werden ist für das Wissensmanagement primär unerheblich. Wissen ist in jeder Form der Beratung ein wesentlicher Faktor. In dieser Arbeit werden jedoch vornehmlich Strategie- und IT-Beratungen betrachtet. In der heutigen Zeit kann keine Strategieberatung mehr erfolgen, ohne dabei die Informationstechnik mit zu berücksichtigen. Aus diesem Grund entwickeln sich die Beratungsunternehmen zunehmend zu Gesamtanbietern, d.h. es wird ein ganzheitlicher Beratungsansatz verfolgt, der sowohl IT und Softwareimplementierungen als auch strategische Konzepte beinhaltet.

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