Wissensmanagementkonzepte am Beispiel ausgewählter Unternehmensberatungen

In diesem Kapitel werden verschiedene Aspekte des Wissensmanagement herausgegriffen und deren Umsetzung anhand von praktischen Beispielen in Unternehmensberatungen erläutert. Diese waren mit die ersten Organisationen, welche sich ernsthaft mit dem Thema Wissensmanagement auseinandergesetzt haben und Geld in dessen Entwicklung gesteckt haben. Beispielsweise investieren Ernst & Young 6% ihrer Erträge in Wissensmanagement, McKinsey gar 10%. Immer mehr Organisationsmitglieder werden im Bereich Wissensmanagement eingesetzt. Andersen Consulting beschäftigt 200 Mitarbeiter im Wissensmanagement, Ernst & Young, McKinsey und IBM Consulting vermutlich ebenso viele.

Dabei werden ganz unterschiedliche Instrumente eingesetzt um die Berater zu motivieren, Zeit von ihrer operativen Arbeit in das Wissensmanagement zu stecken, beispielsweise in Form von Bonuszahlungen an Berater die Wissensgenerierung oder Wissenstransfer unter Beweis stellen. Oder aber sie beurteilen die Organisationsmitglieder nach dem Wissen, welches diese der Organisation zur Verfügung stellen. Dieses Werkzeug zur Motivation wird bei Ernst & Young und McKinsey eingesetzt, diese beurteilen ihre Berater zum Teil aufgrund des Wissens, das diese zu den Wissensspeichern und kollegialen Netzwerken beitragen. Auch Booz, Allen & Hamilton hat sein Vorgehen zur Leistungsbewertung der Berater dahingehend verändert, daß nun auch der Wissenstransfer durch "Mentorenschaft" beurteilt wird: Jeder Berater ist dafür verantwortlich, einem Kollegen auf nachgeordneter Ebene zu persönlichem Lernen und Weiterentwickeln zu verhelfen.

Es werden immer mehr Stellen im Bereich Wissensmanagement geschaffen, die je nach Beratung unterschiedliche Titel tragen. Beratungen wie McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, IBM Consulting, Coopers & Lybrand, Booz, Allen & Hamilton, EDS, KPMG und A.T. Kearny haben "Chief Knowledge Officers" (Wissensdirektoren) eingesetzt, um ihr Wissen erfolgreich zu managen.

Die Informationstechnik bietet die Plattform um das Wissen komfortabel zu speichern und zu managen. Beratungsunternehmen wie Ernst & Young, Andersen Consulting, Price Waterhouse sowie Coopers & Lybrand haben riesige Wissensspeicher auf Basis ihrer Kundenprojekte angelegt – einige davon mit über Tausend unterschiedlichen Datenbanken.

Viele Beratungen behandeln das Thema noch wie eine Geheimsache. Es ist teilweise sehr schwierig Informationen (Wissen) über die eingesetzten Konzepte zu erhalten. Viele Beratungen schotten ihre Wissenssysteme und Informationen darüber nach außen hin ab. Andere dagegen, haben das Potential erkannt, das in diesen Systemen steckt. Arthur Andersen und Ernst & Young bieten das Wissen aus ihren Wissensspeichern bereits Kunden zum Kauf an. Dadurch wird es auch für kleinere Organisationen, welche kein umfangreiches Beratungsprojekt benötigen, oder sich ein solches einfach nicht leisten können, möglich Beratungsleistung in Anspruch zu nehmen. Neue Kundengruppen werden erschlossen und neue Märkte für Beratungsleistungen entstehen.

Bei Ernst & Young kostet der Online-Service für Kunden 500 $ pro Monat. Dafür bekommen sie Zugriff auf ein weltweites Netz von 27.000 Beratern, in welchem sie Zugriff auf beantwortete Fragen von anderen Unternehmen haben, oder eigene Fragen stellen können die innerhalb von 48 Stunden beantwortet werden.

Im folgenden wird als erstes das Konzept von Arthur Andersen vorgestellt. Das Unternehmen verfolgt eine liberale Wissens-Politik und bietet jedermann freien Zugang (zumindest für 30 Tage) zu ihren Wissensgemeinden.

Konvergente und divergente Systemarchitektur am Beispiel von Arthur Andersen

Arthur Andersen wurde 1913 von dem gleichnamigen Universitätsprofessor gegründet. Heute verfügt Andersen über 382 Büros in 81 Ländern mit über 61.000 Mitarbeitern. Dabei verfolgt das Unternehmen eine "one firm"-Philosophie, d.h. der Kunde kann weltweit einen einheitlichen Beratungsstandard erwarten. Andersen erkannte schon früh die Notwendigkeit (Branchen-) Wissen aufzubauen und zu fördern. Bereits 1934 wurden Industriekompetenzzentren errichtet und 1940 wurden die ersten Trainingsprogramme für die Mitarbeiter eingerichtet. Heute werden in dem "Center for Professional Education" mehr als 400 verschiedene Fortbildungskurse zu den verschiedensten Themenstellungen angeboten. Diese werden von mehr als 500 festen Mitarbeitern betreut. Jeder Mitarbeiter besucht mittlerweile mindestens einmal im Jahr Lehrgänge in diesem Zentrum. Zum Einen sollen dadurch Inhalte vermittelt werden, zum Andern wird Firmenkultur und -tradition vermittelt. Darüber hinaus gibt es bei Andersen länder- und fachbezogene Pflichtschulungen sowie eine Vielzahl von Computer Based Trainings (CBT).

Die große Anzahl von Mitarbeitern und das schnelle Wachstum machten einen Austausch von Wissen untereinander notwendig. Um dieses zu unterstützen wurde 1992 mit der Entwicklung eines konvergenten Wissensmanagementsystems begonnen, der sogenannten "Global Best Practices (GBP)". Dies sollte die Berater in die Lage versetzen, jeweils die besten Lösungen für ihre Kunden vermitteln zu können.

Um dieses System zu realisieren, wurde ein zentrales Team gebildet. Zu Beginn wurde "Wissen als eine Sache, die in Paketen verschickt werden kann" angesehen. Daraus resultierte eine Datenbank welche mit validierten Wissensinhalten gefüllt wurde. Dazu wurde ein theoretischer Bezugsrahmen entwickelt, der durch Abbildung einer systematischen Bestandsaufnahme und Klassifikation von Geschäftsprozessen bestand. Dabei wurden 13 generische Geschäftsprozesse identifiziert – sieben operative sowie sechs unterstützende. Diese wurden in weitere 170 Subprozesse unterteilt. (Wobei keine Wissensprozesse enthalten sind). Das System war das erste seiner Art. Es enthält mittlerweile mehr als 18.000 Seiten und über 100 Diagnoseinstrumente, beispielsweise Benchmarkfragebögen mit entsprechenden Referenzdaten.

Bei der Einführung von GBP wurden zahlreiche Erkenntnisse gewonnen. Beispielsweise wurde der Aufwand unterschätzt, der notwendig ist, das Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter zu bekommen, also das implizite Wissen explizit zu machen. Auch organisatorische, technische und gestalterische Tätigkeiten, die im Rahmen des Wissensmanagements anfallen, wurden unterschätzt. Das zentrale Team konnte diese Aufgaben nicht allein bewältigen.

So wurden die erhofften Ergebnisse von dem System anfangs nicht erfüllt. Trotzdem wurde weiter in Wissensmanagement investiert. "Eine wesentliche Erkenntnis aus dieser Entwicklungsphase war jedoch die Unerläßlichkeit einer breiten Unterstützung des Wissensmanagementsystems durch die Unternehmensführung". Aus den gewonnenen Erkenntnissen wurden entsprechende Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt.

Das zentrale Entwicklungsteam wurde durch ein Reihe von dezentral organisierten "Wissensgemeinden" und Kompetenzzentren bei seiner Arbeit unterstützt. Diese sind jeweils für spezielle Wissensinhalte verantwortlich. Die Inhalte wurden sowohl qualitativ als auch quantitativ stark erweitert. Desweiteren wurde eine GBP-Hotline eingerichtet. Diese hilft den Anwendern bei Problemen, erfaßt deren Feedback und initiiert einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß. Dazu zählt auch die Identifizierung neuer Best Pracitices und die inhaltliche Erweiterung der Wissensbasis aufgrund der Nachfrage von Anwendern.

Heute ist die GBP bei Andersen nur eine von vielen Wissensbasen, welche über das Intranet als Teil des "Arthur Andersen Knowledge SpaceSM" zugänglich sind (siehe Abbildung 8: Arthur Andersen KnowledgeSpace).



Abbildung 8: Arthur Andersen KnowledgeSpace

Konvergente Systeme wie GBP eignen sich für den Umgang mit sehr speziellem, aber doch verallgemeinerbarem Wissen. Sie unterstützen das Lernen von neuen Verfahren. Bei Arthur Andersen wird damit die ständige Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter ergänzt. Der Nachteil an diesen Systemen ist, daß sie zeit- und kostenintensiven Prozessen der Wissenssammlung, Aufbereitung, Validierung, Veröffentlichung und der permanenten Aktualisierung des Systems bedürfen.

Aus diesem Grund wurde bei Arthur Andersen parallel zur Entwicklung von GBP die Entwicklung eines divergenten Wissenssystems gefördert. AA OnLine ist eine klassische Groupwareanwendung und folgt damit der "Netzwerksicht des Wissens". D.h. die Systeme sind nur grob strukturiert, ohne zentrale Koordination der Inhalte und ermöglichen eine direkte Kommunikation zwischen den einzelnen Interessengruppen - ohne verzögernde Prozesse dazwischen. Damit fördert dieses System den Erfahrungsaustausch zwischen den Beratern und bietet somit den Nährboden für die Entstehung von kreativen Ideen. Es ermöglicht den Zugriff auf bereits unvollendete Arbeiten, auf Zwischen- und Diskussionsstände und kann damit der Auslöser neuer Innovationen in Projekten sein.

Die Wissensbasis ist nur nach groben Kriterien strukturiert, etwa nach Interessengruppen oder Geschäftsbereichen. Beispielsweise der Bereich "Business Consulting" mit 4000 Beratern. Das System erlaubt die Volltextsuche nach frei wählbaren Begriffen, oder die Navigation in der Struktur, sowie unter der Rubrik "What´s New"; einer Übersicht der Aktivitäten der letzten fünf Tage. Durch die Diskussionen in dem System erfahren die Knowledge Manager welche Themengebiete besonders gefragt sind und welche neue Themen interessieren. Sie können darauf reagieren und die Wissensbasis entsprechend erweitern.

Die Bereitstellung von Wissenssystemen allein gewährleistet noch nicht deren Nutzung. Auch die ausschließliche Nutzung der Systeme genügt nicht, Einblick in die Hintergründe und die Anwendbarkeit neuer Inhalte zu gewinnen. Dafür ist der persönliche Kontakt nach wie vor unersetzbar. Ob dieser nun über Telefon, Email, Videokonferenz oder Face-to-Face stattfindet, ist dabei unrelevant. Anreizsysteme spielen als Motivationshilfe für die Nutzung der Wissenssysteme nur eine untergeordnete Rolle.

Die Bedeutung von Knowledge Managern wird bei Andersen sehr erst genommen. Sie haben die Aufgabe anhand der Konzeptionalisierung, Systematisierung und schließlich Anwendung von Wissen die Wissensgemeinden aufzubauen. Diese Nutzen bei ihrer Arbeit sowohl die Wissensmanagementsysteme als auch traditionelle Instrumente wie Workshops, Schulungen, Multimediaanwendungen sowie persönliche Treffen.

 

Organisatorische Konzepte am Beispiel von Andersen Consulting

Im Rahmen der strategischen Initiative "HORIZON 2000" hat Andersen Consulting in seiner Unternehmensvision das Management des "Knowledge Capital" als wesentliche Komponente formuliert.

Andersen Consulting hat sich zu Beginn seiner Wissensmanagementaktivitäten Ende der 80er Jahre an der Informationstechnologie orientiert. Es wurde Lotus Notes eingeführt, das Office-Programm von Microsoft als Standard definiert und damit begonnen das (noch heute aktuelle) "Knowledge Xchange"-System aufzubauen. Dadurch waren die Berater in der Lage ihre Dokumente weltweit auszutauschen und zu nutzen. Dieses Gesamtpaket wurde nach und nach mit weiterer Software ergänzt und ausgebaut.

Nach Einführung der Technologie ging Andersen daran, weitere Maßnahmen zum Wissensmanagement zu etablieren. Es wurden Positionen für Wissensmanager geschaffen, Navigationsinstrumente für neue Wissensinhalte entwickelt und Anreize zur Weitergabe und Nutzung des Systems in Form von Vergütungen eingeführt.

Andersen unterhält auch technologische Forschungszentren im Silicon Valley und in Südfrandkreich. Diese dienen der Organisation bei der Wissensgenerierung.

Ein wesentlicher Bestandteil der Wissensmanagementstrategie von Andersen Consulting ist die Betrachtung des Unternehmens als virtuelle Organisation, das die Plattform für eine weltweite "electronic community" bildet. Entscheidende Bedeutung bei diesem virtuellen Knowledge-Management ist die Fähigkeit der Mitarbeiter, ungeachtet von zeitlichen, organisatorischen oder räumlichen Barrieren in einem virtuellen Gebäude miteinander zu kommunizieren.

"Abstrakt betrachtet bedeutet die Wandlung von Andersen Consulting zu einem virtuellen Unternehmen eine in erster Linie intraorganisatorische Transformation unternehmensinterner Austausch- und Koordinationsformen auf der Basis eines integrativen Informations- und Kommunikationssystems (Mikroebene). In der interorganisatorischen Dimension (Makroebene) führt Virtualisierung zur dynamischen Transformation von Marktbeziehungen und Koordinationsformen aufgrund der Anwendung oder Auswirkung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. Die Veränderung der Koordinationsformen durch Virtualisierung basiert dabei im wesentlichen auf der Möglichkeit der unternehmensspezifischen Konzentration auf bestimmte Kernkompetenzen (...) und der Auslagerung von Wertschöpfungsaktivitäten, die keinen spezifischen Wettbewerbsvorteil aufweisen."

Die Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens wird erst durch moderne Informationstechnik mit benutzerfreundlichen Anwendungen und Vernetzungen möglich.

Die größten Wissenseinheiten bei Andersen Consulting werden als "global electronic community of practice" bezeichnet. Diese stellen ein Netzwerk von Personen mit ähnlichen Aufgaben und Interessen dar, welche an spezifischen Aufgabenstellungen arbeiten und dazu eigene "Knowledge Xchange" – Anwendungen benötigen.

Um die Wissensmanagementaktivitäten zu unterstützen, wurde eine IT-Architektur entwickelt. Diese ist die sogen. "Knowledge Xchange System Architektur".

Die Verantwortung für Wissensmanagementaktivitäten ist bei Andersen Consulting in zwei Bereiche aufgeteilt. Ein Bereich ist für die Inhalte verantwortlich ("Content Responsibilities"), der Andere ist für die Strukturen verantwortlich ("Structure Responsibilities"). Der inhaltliche Bereich wird durch folgende Funktionen mit den entsprechenden Aufgabengebieten abgedeckt:

	Der "Knowledge Sponsor" ist verantwortlich für ein definiertes Inhaltsgebiet innerhalb einer Wissensbasis, unterschieden durch die Bereiche Dienstleistung, Industrie, Technologie und Anwendung.
	Der "Knowledge Integrator" analysiert und synthetisiert bestimmte Bereiche innerhalb einer Wissensbasis oder zwischen verschiedenen Wissensbasen
	Die "Knowlege Developer" sind für die Entwicklung bestimmter Wissensinhalte sowie deren Aktualität verantwortlich.

In dem strukturell Verantwortlichen Bereich gibt es entsprechende Funktionen und Aufgabengebiete:

	Der "Knowledge Xchange Sponsor" ist Verantwortlich für die gesamte Struktur der Wissensbasis sowie deren Umfang
	Der "Knowledge Base Integrator" ist Designer und Entwickler von Struktur, Format und Organisation einer bestimmten Wissensbasis.
	Die "Knowledge Base Developer/ Administrator" sind Entwickler, Verwalter und Betreiber von detaillierten Strukturen innerhalb einer bestimmten Wissensbasis.

Die enge Interaktion zwischen diesen Bereichen hat die Aufgabe Wissensmanagement bei Andersen Consulting erfolgreich durchzuführen.

Zur anwenderfreundlichen Navigation in der Wissensbasis ist sie in drei Anwendungen unterteilt.

	"Key Entities", enthalten eher kurzfristiges Wissen.
	"Core Knowledge", dienen der Bereitstellung von langfristigem Kernwissen
	"Communities of Practice", sind Foren für Interessens- und Kompetenzgruppen

Die "Key Entities" werden weltweit gepflegt und genutzt, sie enthalten Informationen über Geschäftsbeziehungen, Klienten, Projekterfahrungen etc. Die "Core Knowledge" – Anwendungen enthalten Beratungsmethoden und –instrumente, industriespezifische Daten und technologische Informationen, und werden ebenso global aufbereitet und abgerufen. Die "Communities of Practice" stellen den Teams spezifische Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten zur Verfügung. Diese werden anwenderspezifisch gestaltet und nicht weltweit standardisiert. Zwischen den Systemen findet Wissensaustausch statt.

Das Wissensmanagementsystem "Knowledge Xchange" zählt zu den ehrgeizigsten und erfolgreichsten Wissensinitiativen. Das System hat 40.000 Benutzer und umfaßt Tausende von Wissensbanken und liefert zahlreiche Beispiele für erfolgreiches Arbeiten mit dem Kunden. Mit Hilfe der Erfahrungen von Problemstellungen und Lösungen welche in das System eingestellt werden, lassen sich bereits aufgetretene oder diesen ähnliche Problemstellungen schneller und effektiver bearbeiten. Berichte von abgeschlossenen Projekten können abgerufen werden und Erfahrungen mit Kollegen ausgetauscht werden. Ein weiteres einfaches, jedoch sehr hilfreiches, Instrumentarium um die weltweite Kommunikation zu ermöglichen, stellt bei Andersen Consulting ein Voice-Mail-System (sogen. Octel-System) dar. Dieses System erlaubt, aufbauend auf einer einheitlichen Serverarchitektur, eine (zeitversetzte) Sprachkommunikation zwischen Beratern und Teams.

Um zu gewährleisten, daß die Wissensbasis des Systems größer wird und auch genutzt wird, ist jeder Berater bei Andersen dazu verpflichtet, seine Arbeit in der Wissensbasis des Systems zu dokumentieren. Dies kann einen erheblichen Arbeitsaufwand bedeuten, wenn ein intensiver Erfahrungsaustausch stattfindet.

Um die Menge der eingegebenen Informationen nicht explodieren zu lassen, überwachen "Knowledge Manager", welche Informationen in welcher Form abgelegt werden sollen.

Die Informationsstruktur von "Knowledge Xchange" wird bei Andersen Consulting kontinuierlich weiterentwickelt. Verschiedene Informationsdienste können von Beratern abonniert werden. Weiterhin wird Lotus Notes zur effektiven Zusammenarbeit von Beratungsteams genutzt, in welchen, auf die für ein Projekt notwendigen Ressourcen, weltweit zu finden sind.

Ebenso werden Kundenanfragen über das System an entsprechende Spezialisten weitergegeben und auf demselben Weg von diesen beantwortet. Parallel dazu wird der entsprechende Kundenbetreuer informiert, und die gefundene Lösung wieder in die Wissensbasis eingestellt.

Andersen Consulting hat mindestens drei Anwendungsebenen mit Navigationsinstrumenten für sein "Knowledge Xchange"- System entwickelt, und trotzdem haben die Anwender Schwierigkeiten, mit den mehr als 2500 Notes-Datenbanken im Speicher zu arbeiten.

 

Entwicklung von Wissensmanagement in Organisationen am Beispiel von Ernst & Young

Die Unternehmensberatung Ernst & Young hat im Jahr 1993 einen neuen strategischen Plan, mit dem Namen "Future State ´97" (FS´97), ins Leben gerufen. Der Plan hatte das Ziel, Ernst & Young an die Spitze der Unternehmensberatungen zu bringen. Er beinhaltet eine Verdopplung der Ausgaben von 1993 bis 1997 und beschreibt operationale Ziele in fünf Schlüsselprozessen: Verkauf, Service, Lieferung, Menschen und Wissen. Dabei war der Fokus auf Wissen für Ernst & Young neu.

Ziele des Schlüsselprozesses Wissen waren die Erfassung und Speicherung von Wissen aus Kundenprojekten. Dazu sollte jeder Berater sein Wissen in die Wissensbasis der Organisation einbringen. Es sollte den Kunden ein höherer Nutzen entstehen und die Beratungsprozesse verkürzt werden, um sich im Wettbewerb behaupten zu können.

Im Jahr 1995 wurde die Strategie formalisiert. Es wurde ein Ansatz mit dem Namen "Accelerated Solutions Environment" ins Leben gerufen. Dadurch sollte der einfache Zugriff auf die Wissensbasis, Modelle und Ansätze von Ernst & Young, gewährleistet werden.

Wie viele Unternehmensberatungen hat Ernst & Young in der Vergangenheit Forschungseinrichtungen gegründet, um Entwicklungen von Technologie und Management frühzeitig zu erforschen. Eines davon ist das 1990 gegründete "Center for Information Technology and Strategy". Es befaßte sich mit Themen wie BPR, Change Management und Knowledge Management. Im Rahmen der FS´97-Initiative wurde es das "Center for Business Innovation", und ist heute für die Generierung neuen Wissens zuständig. Ernst & Young hat für das Wissensmanagement einen Verbund von Forschungseinrichtungen zusammengestellt. Das "Center für Business Innovation" arbeitet mit anderen Forschungseinheiten, welche für die Strukturierung von Wissen und die Entwicklung von technologischen Plattformen sowie der Speicherung und Bereitstellung von internem und externem Wissen zuständig sind, zusammen.

Ernst & Young setzte zu Beginn Bibliotheksmitarbeiter als Wissensmanager ein. So war das Center for Business Knowledge (CBK) ursprünglich eine Bibliothek für die praktische Beratertätigkeit. Durch die Ausrichtung auf Wissensmanagement sind dabei noch weitere Funktionen hinzugefügt worden. Heute gelten die Kompetenzzentren (Knowledge Centers) als zentrale Sammelstellen von Wissen.

Um das Wissen, welches in den zentralen Forschungseinrichtungen erzeugt wird, in der Organisation zu verbreiten, werden bei Ernst & Young Wissensmessen organisiert, bei denen annähernd 30 verschiedene Beratungs- und Forschungseinheiten mit Ständen vertreten sind. An diesen Standen wird Informationsmaterial ausgetauscht und über Inhalte geredet. Die Teilnehmer haben dadurch die Möglichkeit ungehindert Kontakte zu knüpfen und neue Synergien zu auf zu tun.

Ernst & Young rekrutiert die Mitarbeiter, welche den Wissensspeicher für bestimmte Branchen oder Bereiche anlegen und pflegen, aus den entsprechenden Branchen. Damit wird gewährleistet, daß diese Mitarbeiter sowohl über die notwendige Fachkompetenz verfügen, als auch in der Lage sind das Wissen zu erkennen und entsprechend aufzubereiten.

Die Investitionen in Wissensmanagement wurden kontinuierlich ausgebaut. Es wurde ein "Knowledge Management Network" eingerichtet, welches Wissensmanagementprojekte bei Kunden durchführt. Auch intern wurde das Wissensmanagement weiter ausgebaut. So hatte das Center for Business Knowledge (CBK) Ende 1996 mehr als hundert Mitarbeiter. Es enthält ein Call Center um Anfragen von Beratern zu beantworten, eine Bibliothek und Datenbanken wo Fähigkeiten von Mitarbeitern gespeichert sind (Wissenslandkarte).

Weiterhin wurden zahlreiche Stellen geschaffen, welche das Wissensmanagement in der Organisation unterstützen. Ernst & Young hat Moderatoren für 22 verschiedene Wissensnetzwerke in den USA., Manager für mehrere neue wissensorientierte Organisationen zur Erzeugung oder Verteilung von Wissen, einen Wissensdirektor und zahlreiche neueingerichtete Ausschüsse, die Prioritäten bei den anstehenden Wissensprojekten setzen und die Wissensstrategie festlegen, eingesetzt.

Technologie wird auch bei Ernst & Young lediglich als Enabler für effektive Kommunikation rund um den Globus angesehen. Als Plattform wurde Lotus Notes gewählt. Anfang 1996 waren bereits 2000 verschiedene Notes Datenbanken im Einsatz. Die meisten von Ihnen sind Diskussionen in Netzwerken und Fachgruppen. Es werden über 16.000 Zugriffe pro Monat auf Schlüsseldokumente gezählt. Lotus Notes wird weiterhin als die Kernplattform für Wissensmanagement bei Ernst & Young angesehen, es werden aber auch lokale Anwendungen und Datenbanken eingesetzt. Zukünftige Entwicklungen tendieren jedoch in Richtung Web-basierter Systeme, die heute schon als hauptsächliche Anwendung von externen Wissensnachfragern dient.

Insgesamt investiert Ernst & Young 6% seines gesamten Beratungsumsatzes in Wissensmanagement und Technologie.

Am diesem Beispiel läßt sich erkennen, daß Wissensmanagement ein evolutionärer Prozeß ist. Es kann nicht wie ein Softwaresystem konfiguriert und zu einem bestimmten Zeitpunkt eingeführt werden. Maßnahmen werden eingeführt und wieder zurückgenommen. Wie das Lernen selbst, unterliegt auch das Wissensmanagement dem Prozeß von Versuch und Irrtum.

 

Wissenskultur und zentrale Forschungseinrichtungen am Beispiel von McKinsey & Company

McKinsey blickt auf eine lange Tradition im Umgang mit Wissensmanagement zurück. Die Unternehmensberatung war mit eine der ersten, die aktiv in dieses Forschungs- und Anwendungsgebiet investierte. Die Entwicklung der Berater wird bei McKinsey als ein zentraler Punkt angesehen. Es werden Freiräume zur persönlichen Weiterentwicklung angeboten, in denen Berater die Möglichkeit haben ein weiteres Studium (MBA) oder eine Promotion abzuschließen. McKinsey konzentriert sich dabei auf die ständige Aktualisierung der Know-how-Profile der Berater in Wissenslandkarten. Dadurch werden die Voraussetzungen geschaffen, daß bei auftretenden Wissensbedürfnissen zunächst ein Kollege mit entsprechendem Hintergrundwissen identifiziert und kontaktiert werden kann. Es wird der persönliche Kontakt vorgezogen.

McKinsey verfügt über eine weltweite Research- und Know-how-Management-Infrastruktur. Diese gewährleistet, daß "dedizierte Spezialisten an der Erhebung, Systematisierung und Dokumentation studien- und klientenrelevanter Informationen arbeiten." Diese Informationen sind weltweit vernetzt und dadurch von jedem Berater jederzeit abrufbar. Strukturiert ist die Wissensbasis nach Industrien und Themengebieten, außerdem wird jeder Berater nach seinem Erfahrungshintergrund und Spezial-Know-how in diese Struktur eingeordnet.

McKinsey unterscheidet drei Funktionen im Umgang mit Wissen: Wissensschaffung, Wissensspeicherung und Wissensvermittlung. Allerdings haben sich bei der Begriffsabgrenzung und Umsetzung, dieser drei Funktionen Schwierigkeiten ergeben. Zumindest liegt das teilweise daran, daß bei McKinsey Wissen so gut wie jedem Mitarbeiter zur Aufgabe gemacht wird. Der geschäftsführende Direktor der Firma bezeichnet Wissen gar "als Lebenselixier von McKinsey". Von den Beratern wird erwartet, daß sie das Wissenskapital ihrer Firma mehren und bei der Arbeit mit ihren Klienten nutzen. Linienberater verfassen Bücher und Artikel mindestens genauso häufig wie andere Experten in einschlägigen Branchen oder Funktionen. Entwicklungsprojekte in Forschung und Praxis werden normalerweise mit regulären Beratern besetzt, die sich anschließend wieder der Klientenbetreuung widmen. McKinsey ist ein Paradebeispiel für eine Organisation, in der jeder Mitarbeiter ein Kopfarbeiter ist.

Bewertung der Beispiele

Die Beispiele zeigen, daß es eine Vielzahl von Möglichkeiten gibt, Wissensmanagement in Organisationen zu betreiben. Die angewendeten Konzepte unterscheiden sich dabei stark. Ob, wie bei McKinsey, der Fokus auf der persönlichen Kommunikation liegt; oder wie bei Arthur Andersen zwei Systemprinzipien angewendet werden; ist die wichtigste Voraussetzung für ihren Erfolg deren Schlüssigkeit mit der Unternehmenskultur.

Manche Beratungen treiben einen enormen Administrationsaufwand, um nur das Wissensmanagementsystem zu betreiben. Dazu haben sie -wie beispielsweise Andersen Consulting- eine Vielzahl von Stellen geschaffen. Dies widerspricht der Dynamik von Kommunikationswegen in Organisationen.

Auch die Frage, ob ein Wissensmanagementsystem konvergent oder divergent angelegt werden soll, wird in den Beratungsunternehmen unterschiedlich beantwortet. Arthur Andersen hat beide Wege gewählt. Der enorme Administrationsaufwand, welcher durch konvergente Systeme entsteht, spricht gegen diese Lösung. Dafür spricht der Lernprozeß, welcher aus der Administration des Systems resultiert.

Im folgenden soll ein Rahmenkonzept für Wissensmanagement vorgestellt werden, welches die Erfahrungen der Unternehmensberatungen berücksichtigt. Die persönliche Kommunikation wird als wichtiger Faktor berücksichtigt und es werden Systemanforderungen an ein Wissensmanagementsystem expliziert, daß mit geringerem Administrationsaufwand betrieben werden kann.